« Vissza: lapszemle tartalomjegyzék 

A kudarc evangéliumai
Gospels of Failure
By Jena McGregor
Fortune, February 2005


Három kérlelhetetlenül szigorú vizsgálat zajlott napjaink legjelentősebb átfogó csapásai nyomán: az első szeptember 11-ével kapcsolatosan, a második a Columbia űrrepülőgép tragédiája nyomán, a harmadik Jayson Blair New York Times-beli eseteivel összefüggésben. Alábbiakban arra kerestünk választ, mikre tanítanak minket mindezek, s hogy kerülhetjük el őket a jövőben.

1. Mit gondolnak, melyik volt az az egyetlen szakkönyv, amely több mint 19 hetet töltött a New York Times bestsellerlistáján, amelyet több mint egymillió példányban adtak el, amelyet a Nemzeti Könyvdíjra (National Book Award) jelöltek? Ez a könyv nem más, mint a Szeptember 11-et vizsgáló bizottsági jelentés (The 9/11 Commission Report), az elmúlt év egyik legnagyobb meglepetése. Ha nem is tipikus szakkönyvről van szó, mindenképpen figyelemre méltó műről. A szervezeti struktúrák és anomáliák, az elsöprő következmények és a hatástalan irányítás hiteles elemzéséről. Nem csupán az anyagban érintett intézményekről és rendszerekről van szó. Ahogy arra már számos egyetemi professzor és véleményformáló rámutatott, a 9/11-es jelentés kiváló alap rá, hogy saját környezetünket is áttekintsük, a vállalati struktúrák, a szervezet, a döntéshozatal olyannyira általánosan jellemző meghaladottságát, amelynek eddigi elodázása ugyanabban rejlik, mint szeptember 11.: hogy eddig nem szakítottunk időt a kritikák komolyan vételére. Az átláthatatlan bürokrácia, s az abban elvesző, talán létező, talán nem létező forgatókönyvek. Forgatókönyvekre akkor is szükség van, amikor nem számítunk semmiféle fordulatra, semmi olyanra, amikor szükség lenne rájuk. Szeptember 11. előtt a kormány nem rendelkezett ilyennel, a vállalati szférában pedig a legtöbben ma sem rendelkeznek. Az üzleti élet teljességgel rászorult erre a jelentésre.

2. A NASA 1960-as években folytatott, végül sikeres törekvései az ember Holdra küldése érdekében megteremtették a „meg tudjuk csinálni” kultuszát. Ahogyan azonban az Apollo Program nagy céljai valóra váltak, s a szervezet mindennapi tevékenysége rutinjellegű feladatokra tért vissza, mintha a problémák is megszaporodtak volna. A korán jött dicsőség esetleges negatív hatásait már a 80-as években többen előre vetítették, óva intve az elbizakodottságtól. S nekik lett igazuk. Mi több: a Challenger 1986-os katasztrófája sem bizonyult elégnek, hogy ezt az illetékesek is belássák. A Columbia 2003 februárjában szénné égett, majd megsemmisült Texas állam felett. A NASA által felállított vizsgálóbizottság jelentése azonban továbbra sem tanúskodik belátásról: mondanivalója az, hogy a szervezet minden tőle telhetőt megtett a baleset előtt és után egyaránt. A NASA a múlt sikereiből él. Döntéshozatala egy már rég legitimitását vesztett optimizmuson alapul, amely gyökeres reformra szorul. Ahogyan a független szektor megannyi szereplője is. A tanulságok levonása, a visszafogott szkepticizmus szüksége érkezik el ilyenkor, amellyel megteremthető a szervezet biztonságos belső kultúrája. Nem odázható tovább az arrogáns belső működés lebontása, mert ahogy a példa is mutatja, súlyos áldozatokhoz vezet.

3. A New York Times hírközpontja információs autósztráda. A termék a sztori, a feladat az igazság kiderítése – legyen bármiről is szó. Nem nehéz tehát belátni a Jayson Blair-botrány iróniáját. Mégis, ezen túllépve sokkal mélyebb szervezeti hiányosságokat fedezünk föl: az osztályvezetők, a szerkesztőségi vezetők és az egyszerű alkalmazottak, a topmenedzsment és az alsóbb szintek közötti kommunikáció működésképtelenségét. Ahhoz, hogy egy újságíró hosszú időn át fals írásokat jelentethessen meg mindenféle feltűnés nélkül, a hierarchia egészen magas szintű statisztálása szükségeltetik. És lemondott a főszerkesztő. Jól tette, habár a problémák az ő személyénél – ahogy említettük – jócskán túlmutatnak. Az ügy vizsgálatát összegző belső folyamat itt is rengeteget magyarázkodik. Ugyanakkor javára írandó, hogy belátja az egymást ellepő szervezeti szintek közötti eredményes kommunikáció lehetetlenségét, a teljességgel összhangtalan megbeszélések, külső felkérések és belső feladatelosztás kaotikus voltát. Persze, ezek igazán egyszerű és mindennapi problémáknak tűnnek, ám a belátásuk annál nehezebb. Még sincs más megoldás: a vezetőknek el kell tekinteniük az eddig megszokott mérsékletességtől, s ki kell alakítaniuk rendszeres kapcsolatukat a tőlük távol eső hierarchiával is. Az innen származó apró információk jelentik ugyanis a fenti esetek megelőzésének kulcsát.

Nincs idő fentiek bármelyikének elodázására. Ahogyan Richard Clarke írta memoárja végén: „a következő pillanat bármikor elkezdődhet.”




© 2005-2006, Polgári Szemle Alapítvány